Systemisches Konsensieren, eine sehr effektive Methode um Entscheidungen im Team zu treffen.

Systemisches Konsensieren, eine sehr effektive Methode um Entscheidungen im Team zu treffen.

Systemisches Konsensieren ist ein effektiver Gruppenentscheidungsprozess, um das Bestmögliche zu erreichen Konsens auf eine Lösung. Mit dieser Methode ist es möglich, die kollektive Intelligenz optimal zu nutzen und eine starke Zustimmung der Gruppe zu erzielen. Dadurch hat die Entscheidung eine bessere Qualität und die Chancen, dass sie umgesetzt wird, sind deutlich größer.

Der Prozess basiert auf Gruppenabstimmung, ist aber offen für neue Vorschläge und ermöglicht eine schnelle Konvergenz zu einer Lösung mit der besten Übereinstimmung.

Wie es funktioniert?


Kernstück dieser Methode ist die Widerstandseinschätzung der Teilnehmer in einer Matrix. Diese Matrix wird von den Teilnehmern ausgefüllt und in den folgenden Schritten mit der Gruppe diskutiert.

Die Widerstandsmatrix in der systemischen Konsensmethode

Schritt 1 – Brainstorming

Wie bei anderen Entscheidungsmethoden, die auf Abstimmungen basieren, ist es wichtig, zunächst ein gutes Brainstorming möglicher Optionen zu haben. Laut Forschung [2] ist Brainstorming effektiver, wenn es auf individueller Basis und aggregiert statt in der Gruppe durchgeführt wird.

Falls Sie sich für einen Wechsel entscheiden müssen, hat das Hinzufügen der passiven Option oder des „Status Quo“ als Option zwei wesentliche Vorteile: Erstens können Sie die Optionsqualität besser einschätzen, da Sie die Akzeptanz im Vergleich zum Status Quo vergleichen können. Zweitens wird deutlich, warum eine Änderung erforderlich ist. Daher ist es im Allgemeinen eine gute Idee, das Team zu bitten, die passive Option zu bewerten.

Schritt 2 – Resistenzbewertung

Fordern Sie die Teilnehmer auf, ihren individuellen Widerstand für jede Option einzuschätzen. Jeder Teilnehmer bewertet zwischen 0 und 10 das Schmerzniveau, das er mit den vorgeschlagenen Lösungen haben würde.

Die Bewertung des Schmerzniveaus muss fair sein, deshalb darf der Maximalwert 10 nur dann gewählt werden, wenn der Schmerz unerträglich ist. Fordern Sie die Teilnehmer auf, mehr als 5 Stimmen abzugeben, wenn sie beginnen, Bedenken hinsichtlich der Option zu haben. Um den Ankereffekt zu vermeiden, bevorzugen Sie anonyme Abstimmungen.

Schritt 3 – Diskussion

Wenn alle Teilnehmer abgestimmt haben, können Sie die Matrix der Gruppe zeigen. Die Bewertungen bilden eine Matrix, die die Optionen mit dem Gesamtwiderstand aus der Gruppe darstellt. Die Lösung mit der besten Übereinstimmung ist die mit der kleinsten Widerstandssumme.

Überprüfen Sie, ob Bedenken bestehen (Widerstand über 5), und bitten Sie um Erklärung. Es ist sehr wichtig, alle wichtigen Einwände abgedeckt zu haben, um die vorgeschlagenen Lösungen verbessern zu können.

Schritt 4 – Lösungsverfeinerung

Wenn Sie mindestens einen Einwand haben, geben Sie dem Team etwas Zeit, um über Verbesserungen nachzudenken und neue Optionen vorzuschlagen, indem Sie die Frage stellen: „Was können wir an diesem Vorschlag ändern, um den Widerstand dagegen zu verringern? Nachdem Sie neue Vorschläge haben, können Sie das Team auffordern, erneut für die neuen Optionen abzustimmen.

Für den Entscheidungsprozess definieren Sie vorab einen maximalen individuellen Widerstand oder eine Veto-Möglichkeit. Zum Beispiel würden Sie zustimmen, dass eine Option nicht akzeptiert werden kann, bis es einen individuellen Widerstand von 7 gibt, und das Team auffordern, weitere Vorschläge zu machen, bis es keinen solchen Widerstand mehr gibt.

Vergleich von systemischer Einwilligung mit Einwilligung


Beim Systemisches Konsensieren wählt die Gruppe eine Lösung aus, wenn niemand einen gültigen Einwand geäußert hat. Dies ist sehr gut, um schnell zu einer Einigung zu gelangen, aber einige Leute sind möglicherweise gestresst, weil sie sofort auf den Vorschlag reagieren müssen, und äußern ihre Bedenken nicht, da sie nicht wissen, was ein gültiger Einwand ist. Die Zustimmung ist gut für die „safe enough to try“ (SETT)-Optionen, bei denen kein großes Risiko besteht und die Gruppe genügend Reife hat, um an den Entscheidungen festzuhalten.

Im systemischen Konsens gibt es stattdessen eine bessere Transparenz der Meinungen der Gruppe über die verschiedenen Optionen, und daher ist die Zustimmung für die Entscheidung im Allgemeinen besser als für die Zustimmungsentscheidung. Sie können diese Methode also anwenden, wenn die Auswirkungen der Entscheidung groß sind und Sie eine starke Zustimmung der Gruppe benötigen.

Wann ist systemische Zustimmung anzuwenden?

Verwenden Sie die Methode, wenn Sie Transparenz über Bedenken in einer Gruppe benötigen und Sie eine starke Zustimmung benötigen. Die Anzahl der Verfeinerungsrunden hängt von der Entscheidungsqualität ab, die Sie erreichen möchten.

Strategische Entscheidungen

Diese Methode eignet sich sehr gut zur strategischen Entscheidungsfindung. Indem Sie die verschiedenen Strategieoptionen aufzeigen und Widerstände dagegen bewerten, können Sie Bedenken schnell ausräumen und zu einer starken Übereinstimmung der Gruppe gelangen.

Rekrutierungsprozess

Systemisches Konsensieren kann in Ihrem Rekrutierungsprozess verwendet werden. Lassen Sie nach den Interviews jedes Teammitglied seine Bedenken hinsichtlich der verschiedenen Kandidaten einschätzen. Das Team hat dann die Möglichkeit, seine Analyse der Interviews auszutauschen. Fügen Sie die Option hinzu, andere Kandidaten zu interviewen, um deutlich zu machen, wenn kein Kandidat für das Team geeignet ist.

Produktdesign

Im Produktdesign kann Systemisches Konsensieren verwendet werden, um Feedback zu verschiedenen Produktoptionen zu erhalten. Jeder Stakeholder hat dann die Möglichkeit, Bedenken zu äußern, und die Gruppe kann ihre Kreativität einsetzen, um den Gesamtwiderstand für die vorgeschlagenen Designoptionen zu verringern.

Fazit

Systemisches Konsensieren ist eine hervorragende Methode, um die kollektive Intelligenz zu nutzen und eine starke Einigung in einer Gruppe zu erzielen. Daher ist es ein Muss in jeder Facilitator-Toolbox. 

Verweise

[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Consensus_decision-making

[2] Gruppen- versus Einzelleistung: Sind N+1 Köpfe besser als einer? G. Hill. Psychologisches Bulletin 91 (3): 517-539 (1982)